Маркетинг корпоративного страхования: это B2B, а не страхование

Корпоративный блок страховой компании обычно живёт по правилам, которые ему не подходят: план по заявкам, реклама на охват, посадочная с калькулятором и кнопкой «рассчитать». В рознице это работает, потому что решает один человек и за один заход. ДМС на несколько сотен сотрудников и страхование складского комплекса так не покупают: решение собирается из нескольких несовпадающих интересов, покупка привязана к бюджетному году, а вход в сделку часто идёт процедурой, а не формой на сайте. Разбираем, кто внутри компании-клиента принимает решение, как устроен календарь пролонгаций, что делать в год, когда тендера нет, и почему перформанс здесь — вспомогательный канал, а не основной.

Почему розничная воронка не переносится на корпоративный блок

В рознице всё держится на импульсе. У человека заканчивается ОСАГО, банк требует полис под ипотеку, семья собралась за границу — событие произошло, решение принимает один человек, он же платит, и весь путь от интереса до оплаты умещается в один заход. Реклама в такой конструкции работает потому, что попадает в момент.

В корпоративном блоке импульса нет вообще. Договор ДМС не заканчивается неожиданно: дата известна за год, она стоит в бюджете, и ни один HR-директор не начинал закупку страхования потому, что увидел баннер. Спрос здесь не создаётся рекламой — он уже расписан в финансовом плане компании-клиента.

Из этого следует смена задачи. Маркетинг не разогревает спрос, а решает единственный вопрос: окажется ли ваша компания в списке рассматриваемых к тому моменту, когда список закроют. Всё остальное — производные от этого.

Дальше по порядку: что говорят цифры рынка, кто внутри компании-клиента реально принимает решение, как устроен вход в сделку через процедуру, почему календарь пролонгаций перестал быть январским, чем занят маркетинг в год без тендера и какое место в этой конструкции остаётся контексту и таргету.

Что говорят цифры: премий больше, договоров меньше

Цифры по корпоративному блоку публикуются регулярно, и полезны они не сами по себе, а тем выводом, который из них следует для маркетинга.

«Эксперт РА» в обзоре «Итоги 2025 года на страховом рынке и прогноз на 2026 год», опубликованном 7 мая 2026 года, приводит: сборы по ДМС за 2025 год составили 323,7 млрд ₽ — на 1,4% меньше, чем годом ранее. Страхование имущества юридических лиц за тот же год выросло на 12,9%, до 170,3 млрд ₽. Прогноз агентства на 2026 год — рост ДМС на 10–12%, имущества юрлиц на 12–15%.

«Коммерсантъ» 30 июня 2026 года со ссылкой на данные Банка России писал, что сборы по ДМС в первом квартале 2026 года выросли почти на 17% и достигли 93,2 млрд ₽, причём на корпоративный сегмент пришлось 77,5 млрд ₽ — рост на 21%. Одновременно число договоров сократилось на 5%, до 2,8 млн, а число застрахованных выросло на 5%, до 9,1 млн человек.

Договоров меньше, застрахованных больше, денег больше. Так выглядит рынок, который растёт не притоком новых покупателей, а укрупнением и удорожанием существующих. Практический смысл для маркетинга прямой: почти каждый выигранный договор — это чей-то проигранный. Основная борьба идёт не за компании, которые впервые покупают ДМС, а за пролонгации, уходящие от другого страховщика.

В том же материале «Коммерсантъ» указывает, что при перезаключении договоров страховщики повысили цены на 7–15%, а медицинская инфляция оценивается в 12–14%. Годом раньше, 24 ноября 2025 года, то же издание приводило данные компании «ТеДо»: в 2025 году стоимость полиса ДМС для руководителя выросла до 73 тыс. ₽ против 68,5 тыс. ₽ в 2024 году, а для специалистов — с 40,7 тыс. ₽ до 47,6 тыс. ₽. Там же сказано, что по итогам первого полугодия 2025 года объём премий по корпоративному ДМС достиг 127,8 млрд ₽, что на 16,4% больше, чем годом ранее.

Отсюда важное следствие для позиционирования. Аргумент «у нас дешевле» в разговоре с корпоративным клиентом не просто слабый — он противоречит тому, что клиент видит в своих счетах. Разговор идёт не про снижение цены, а про то, что клиент получит за неизбежное повышение и как это повышение объяснить внутри компании.

Кто на самом деле покупает: четыре роли в одном решении

Слово «клиент» в корпоративном страховании обозначает не человека, а группу людей с несовпадающими интересами. Договор один, а защищают им разное — и материал, написанный «для клиента вообще», не попадает ни в кого.

HR-директор. Отвечает за удержание и наём. Полис ему нужен не как страховой продукт, а как элемент соцпакета, который сотрудники ценят и на который не жалуются. Его критерии: список клиник рядом с офисами, скорость записи, наполнение программы, количество обращений в HR по поводу страховки. Плохой сервис по действующему договору для него — личная проблема, а не строка в отчёте. Логика этой роли ближе к задачам, которые разбираются в материале про HR-маркетинг и бренд работодателя, чем к продаже полиса.

Финансовый директор. Смотрит на стоимость в расчёте на человека и на предсказуемость расходов. У него есть жёсткая внешняя рамка: по пункту 16 статьи 255 НК РФ взносы по договорам добровольного личного страхования, предусматривающим оплату страховщиками медицинских расходов работников, учитываются в расходах при условии, что договор заключён «на срок не менее одного года», и «в размере, не превышающем 6 процентов от суммы расходов на оплату труда» — формулировки приведены по разъяснению ФНС России. Из этого следуют сразу две вещи: договор всегда годовой, а значит, дата окончания предсказуема, и потолок бюджета жёстко привязан к фонду оплаты труда.

Риск-менеджер или служба безопасности. Обязательно появляется в имущественном блоке, в крупных компаниях — и в медицинском. Его вопросы: что именно покрывается, какие исключения, какая франшиза, как устроен порядок урегулирования и сколько дней занимает выплата. Презентация ему не нужна — ему нужны правила страхования и то место в них, где написано «не возмещается».

Генеральный директор или собственник. Подписывает и отвечает. Его вопрос не «сколько», а «что будет, если не сработает». Отсюда интерес к финансовой устойчивости страховщика, рейтингу, опыту в его отрасли и к тому, кто конкретно будет вести договор.

И отдельно — инициатор. Часто это вообще не тот, кто подписывает: руководитель направления, HR-менеджер, главный инженер. Он приносит вас внутрь компании и дальше защищает выбор без вас. Из этого следует требование к материалам: они должны быть такими, чтобы их было удобно переслать, а не такими, которые работают только когда ваш менеджер сидит в переговорной.

Что каждой роли нужно доказать и чем это доказывается

Разные критерии означают разные материалы. Один универсальный буклет «о компании» закрывает ноль ролей из четырёх, потому что отвечает на вопрос, которого никто из них не задавал.

Проверка простая. Возьмите вашу презентацию для корпоративного клиента и разметьте её по колонке «что спросит». Если из пяти строк закрыты одна-две, это не значит, что презентация плохая. Это значит, что остальные роли принимают решение без ваших материалов — на основании того, что им расскажет брокер или конкурент.

Тендер вместо заявки: как устроен вход в сделку

У значительной части корпоративных клиентов покупка идёт не через переговоры, а через процедуру, и эта процедура регламентирована законом.

Для заказчиков, работающих по 223-ФЗ, в части 2 статьи 4 сказано: «Заказчик размещает в единой информационной системе план закупки товаров, работ, услуг на срок не менее чем один год». Для заказчиков по 44-ФЗ часть 1 статьи 16 формулирует ещё жёстче: «Планирование закупок осуществляется посредством формирования, утверждения и ведения планов-графиков. Закупки, не предусмотренные планами-графиками, не могут быть осуществлены».

Практический вывод для маркетинга: у этой части рынка календарь опубликован заранее и открыт. Даты, объёмы и предмет закупки — не коммерческая тайна, а публичные документы. Это не источник лидов, это источник графика: с кем и когда имеет смысл разговаривать.

Второй вывод менее приятный. К моменту публикации извещения требования уже сформулированы, и повлиять на них поздно. Работа идёт раньше — на стадии, когда HR и риск-менеджер описывают, что им нужно. Как маркетинг работает на этой стадии, разобрано отдельно в материале про то, как попасть в ТЗ заказчика; механика участия в уже объявленной процедуре — в статье про тендерные продажи.

У коммерческих клиентов формальной процедуры нет, но её функциональный аналог есть почти всегда: запрос предложений через брокера, сводная таблица условий, защита выбора на правлении. Разница в том, что здесь график нигде не опубликован и собирать его приходится самому — по датам окончания действующих договоров.

Календарь пролонгаций: почему он больше не сводится к январю

Годами корпоративное страхование жило по одному календарю: бюджетный год начинается в январе — значит, и договоры перезаключаются к январю. Вся кампания строилась как осенний забег под этот пик.

Это подтверждалось цифрами. «Коммерсантъ» 24 ноября 2025 года приводил слова Айназ Хайруллиной из НРА: «В 2017–2023 годах рынок развивался по понятным трендам: корпоративные взносы значительно превышали розничные, основные платежи компаний приходились на первый квартал (около 43–49% от общего объема премий), уровень выплат удерживался на уровне 30–40%».

И там же — изменение, которое ломает привычную схему. По её оценке, «с 2024 года на рынке ДМС изменилась сезонность — теперь взносы распределяются равномерно по кварталам, резкого всплеска в первом квартале больше нет».

Это оценка рейтингового агентства по рынку в целом, а не измерение по вашему портфелю. Но направление она задаёт однозначно: кампания, построенная как один сезон перед январём, покрывает всё меньшую долю рынка, а остальные три квартала остаются без работы, хотя решения в них принимаются.

Что вместо. Календарь строится не от месяца, а от дат окончания договоров — своих и чужих. Свои даты лежат в учётной системе. Чужие собираются по крупицам: из публичных закупок, из брокерского поля, из разговоров и из простого вопроса «когда у вас заканчивается текущий договор», заданного на первом же контакте.

Дальше — арифметика назад от даты. Момент первого содержательного контакта равен дате окончания договора минус срок процедуры, минус срок внутреннего согласования, минус срок формирования требований. Все три слагаемых берутся не из статей, а из вашей CRM по сделкам, закрытым в прошлом году. Если таких данных нет, первый проект года — их собрать, потому что без них любой план по срокам будет выдумкой.

Результат этого упражнения — не сезон, а поток: в каждом месяце есть свой набор компаний, у которых сейчас нужная стадия, и с каждой из них разговор ведётся про её дату, а не про общий январь.

Год без тендера: чем занят маркетинг между процедурами

Главная организационная проблема корпоративного направления: процедура у клиента раз в год, а у части клиентов раз в три года, и одиннадцать месяцев из двенадцати продавать нечего. Обычная реакция — свернуть активность до момента, когда «начнётся». Это ошибка, потому что к этому моменту решение уже собрано.

Первое — качество обслуживания действующего договора. Пролонгация теряется не на цене, а на том, что сотрудников не записывали, клинику убрали из списка, а на письма отвечали неделю. HR-директор помнит это лучше любой презентации. Формально сервис — не маркетинг, но в корпоративном блоке именно он определяет, будет ли вообще конкурс или договор продлят молча.

Второе — материалы для внутреннего сторонника. HR, который хочет вас оставить, должен иметь чем ответить финансовому директору на вопрос, почему стало дороже. Дайте ему этот ответ заранее: сопоставление с медицинской инфляцией, расчёт стоимости на сотрудника, варианты удержания бюджета через франшизу или софинансирование.

Третье — публичная экспертиза по вопросам, которые у клиента возникают вне вашей сделки. Как устроена франшиза в ДМС и сколько она реально экономит. Что такое софинансирование и как объяснить его сотрудникам. Что делать, когда клиника подняла тариф в середине года. По оценке совладельца страхового брокера Mains Павла Озерова, которую «Коммерсантъ» приводил 24 ноября 2025 года, «в целом по рынку, по нашим оценкам, уже 20–30% корпоративных программ содержат тот или иной элемент совместного финансирования». А 19 декабря 2025 года то же издание приводило его же оценку: «в России пока около 30% договоров страхования имеют франшизную часть». Это оценки брокера, а не статистика регулятора, но они показывают, что вопрос обсуждается прямо сейчас у заметной части клиентов.

Четвёртое — присутствие в брокерском поле, о котором отдельно ниже: там формируется короткий список задолго до того, как вы узнаете о сделке.

Пятое — сбор фактуры для будущего разговора: даты окончания договоров, численность, отрасль, кто отвечает за соцпакет, был ли в прошлый раз брокер. Это не база для рассылки, это календарь на следующие двенадцать месяцев.

Брокер в середине: союзник, фильтр или конкурент

В корпоративном блоке между вами и клиентом часто стоит посредник, и его роль стоит понимать по цифрам, а не по ощущениям.

Ассоциация профессиональных страховых брокеров в материале для портала «Страхование сегодня» от 2 апреля 2025 года приводила такое распределение: «82% премий поступают к российским страховым компаниям через посредников. Через страховых брокеров получено 3% премий». То есть посреднический канал — это почти весь рынок, но собственно брокеры в нём небольшая часть: остальное агенты, банки, автосалоны и прочие каналы.

«Ведомости» 24 февраля 2025 года со ссылкой на данные АПСБ, «Национальных кредитных рейтингов» и Банка России сообщали, что рынок страховых брокеров достиг 21,4 млрд ₽ в 2024 году, прибавив 11,7%.

Важнее общего объёма — структура. В том же материале приводится: «Согласно данным Банка России, в 2023 г. в структуре доходов брокеров в сегменте страхования доминировали услуги личного страхования, в частности, от несчастных случаев и болезней (14,6%), и медицинское страхование (22,8%). Значительную долю занимало также имущественное страхование: наземного транспорта (8,5%), страхование грузов (6,5%), прочего имущества юрлиц (21,4%), гражданской ответственности (8,2%)».

Читать это надо аккуратно: перед нами структура доходов самих брокеров, а не доля брокерского канала внутри каждого вида страхования. Путать две эти величины нельзя. Но она показывает, где брокер зарабатывает: медицинское страхование и прочее имущество юрлиц вместе дают почти половину его доходов в страховом сегменте. Ровно те два вида, о которых эта статья.

Вывод для маркетинга простой. Брокер — это отдельная аудитория с отдельными критериями. Ему не нужны ваши преимущества для конечного клиента, ему нужны скорость котировки, вменяемый андеррайтинг, отсутствие сюрпризов при урегулировании и человек, который берёт трубку. Материалы для брокера — это не презентация, а техническая документация и регламенты. И заменить эту работу рекламой на конечного клиента нельзя: в тех сделках, куда брокер зашёл, короткий список формирует он.

Что считать лидом, если до денег полгода

В рознице лид — это заявка, и через несколько дней видно, стала ли она полисом. В корпоративном блоке заявка сама по себе не значит почти ничего: скачанный документ, запрос котировки и даже приглашение на встречу отделены от подписанного договора месяцами.

Из-за этого месячный отчёт «получено столько-то лидов» одновременно правдив и бесполезен. Нужна разбивка по стадиям, каждая из которых наблюдаема и проверяема.

1. Контакт. Известны компания и человек, больше ничего.
2. Квалификация. Известны численность, отрасль, дата окончания действующего договора и кто отвечает за решение.
3. Запрос котировки. Клиент прислал данные для расчёта — половозрастной состав, перечень объектов, историю убытков.
4. Участие. Вы в процедуре или в сравнительной таблице у брокера.
5. Подписание. Договор есть, дальше начинается работа на пролонгацию.

Ключевое поле здесь одно — дата окончания действующего договора. Пока её нет, контакт не квалифицирован, сколько бы материалов он ни скачал. Как только она появилась, даже ответ «нам сейчас не надо» перестаёт быть отказом и становится записью в календаре на конкретный месяц.

Отсюда же требование к формам на сайте. Форма «оставьте телефон» в корпоративном блоке собирает мусор. Форма, которая спрашивает численность, регион и дату окончания договора, собирает меньше обращений, но каждое попадает в календарь. Как устроена такая воронка в корпоративных продажах в целом, разобрано в материале про лидогенерацию в B2B.

Место перформанса: почему это вспомогательный канал

Отдельно стоит проговорить, почему контекст и таргет в корпоративном страховании не могут быть основным каналом — не потому что «не работают», а по конкретным причинам, каждую из которых можно проверить.

Аудитория мала и не совпадает с моментом. Людей, которые в этом месяце выбирают корпоративное ДМС, в масштабах города немного, и в поиск они идут не в момент решения, а раньше — за формулировками для внутреннего документа и за аргументами для финансового директора.

Ключевые запросы засорены. По формулировкам вроде «ДМС для юридических лиц» конкурируют страховщики, брокеры, агенты и агрегаторы одновременно, а заметная часть трафика — это вообще сотрудники, которые ищут свою поликлинику по уже выданному полису. Отделять их приходится вручную и постоянно.

Автостратегиям не на чем учиться. Алгоритмы рекламных систем обучаются на конверсиях. Когда целевое событие наступает через несколько месяцев после клика и происходит десятки раз в год, обучать не на чем: оптимизация уезжает на промежуточные цели, а промежуточные цели в этой воронке слабо связаны с деньгами.

При этом канал полезен, и выключать его не надо. Он снимает существующий спрос — тех, кто уже ищет прямо сейчас. Он удерживает бренд в поле зрения комитета в те месяцы, когда решение вызревает. И он доставляет конкретный документ конкретной роли, если под роль сделаны отдельная посадочная и отдельное объявление, а не одна страница «Корпоративным клиентам» на все случаи.

Метрика для него — не стоимость лида. Считайте стоимость квалифицированного контакта: обращения, у которого известны численность, отрасль и дата окончания договора. Это единственное число из перформанса, которое можно без натяжек положить рядом с деньгами.

Сайт под закупочный комитет, а не под калькулятор

Сайт страховщика почти всегда спроектирован под розницу: калькулятор, выбор опций, кнопка «оформить». Для корпоративного клиента калькулятор бесполезен — цену считает андеррайтер под конкретный список сотрудников или под конкретный объект, и никакая форма на сайте этого не заменит.

Страницы под роли, а не одна страница «Корпоративным клиентам». HR ищет клиники и сервис, финансовый директор — стоимость и условия пересмотра, риск-менеджер — покрытие и исключения. Это разные тексты, разные запросы и разные точки входа.

Программы — сравнимыми таблицами покрытия. Если клиент не может положить рядом ваши варианты и увидеть разницу, он положит рядом ваш вариант и вариант конкурента, и разницу за него сформулирует брокер — в своих формулировках.

Список клиник по городам с адресами и фильтром. Это самый посещаемый раздел корпоративного блока и одновременно самая частая причина отказа: если офисы клиента в промзоне, а все клиники в центре, дальше можно не разговаривать.

Порядок урегулирования — отдельной страницей. Кто звонит, куда, что делать при госпитализации, сколько дней на решение. Это читает риск-менеджер до сделки, и это же через год определит, будет ли пролонгация.

Пакет документов для закупки — одним архивом: лицензия, финансовые показатели, рейтинг, опыт в отрасли, типовая форма договора. Это экономит клиенту неделю и заранее снимает вопрос, проходите ли вы по его формальным требованиям.

И отдельно — короткий документ, который не стыдно переслать. Две-три страницы, где есть всё, что нужно инициатору, чтобы защитить вас внутри компании без вашего участия. Это самый недооценённый актив корпоративного блока: он работает в те дни, когда никто из ваших сотрудников не находится в переговорной клиента.

Как считать бюджет, когда деньги сегодня, а договор через год

Расходы на корпоративное направление приходятся на текущий квартал, а договоры — на следующий год. Помесячный ROMI в такой конструкции показывает шум и провоцирует неверные решения: направление режут ровно тогда, когда вложения уже сделаны, а результат ещё не пришёл.

Считать надо когортами по дате окончания договора клиента. Все затраты, которые вы понесли на компанию с окончанием договора в марте, относятся к мартовской когорте — независимо от того, в каком месяце эти затраты прошли по бухгалтерии.

Формула допустимой стоимости привлечения собирается так: валовая маржа первого года по договору, умноженная на вероятность того, что договор будет пролонгирован хотя бы один раз, плюс маржа последующих лет, приведённая к сегодняшнему дню по вашей ставке. Ни одно из этих значений мы за вас не подставим: маржа своя, вероятность пролонгации берётся по собственной истории за три года, ставка — та, по которой вы считаете деньги.

Особенность корпоративного страхования в том, что ошибка в этом расчёте дороже, чем в рознице. Договор годовой и крупный, демпинг на входе даёт убыточный портфель, а убыточный портфель на пролонгации приходится либо поднимать в цене на величину, которую клиент не примет, либо отпускать конкуренту. Сама механика расчёта — предельный CPL, допустимый CAC, коэффициент пролонгации — подробно разобрана в материале про стоимость клиента в страховании: она та же, просто числа другого порядка и горизонт длиннее.

И условие, без которого расчёт не собирается вообще: в учётной системе должны быть заведены дата окончания договора, источник первого контакта, роль человека, с которого всё началось, и признак участия брокера. Если этих полей нет, любые выводы по корпоративному блоку — упражнение в фантазии, и начинать надо не с рекламы, а с них.

Чего делать не надо

• Переносить розничные креативы и обещания. Формулировка «рассчитайте стоимость онлайн» в разговоре про ДМС на несколько сотен человек читается как непонимание предмета: онлайн эта цена не считается ни у кого.
• Ставить план в количестве заявок. Такой план всегда выполняется, и всегда за счёт нецелевых обращений. Считать надо квалифицированные контакты и участия в процедурах.
• Обходить брокера. Если брокер в сделке, он в ней и останется. Попытка выйти на клиента через его голову стоит не одной сделки, а всего потока от этого брокера — а по структуре его доходов видно, что поток в медицине и в имуществе юрлиц для него ключевой.
• Строить весь год под январь. Оценка НРА о выравнивании сезонности может не совпасть с вашим портфелем в любую сторону. Прежде чем планировать бюджет, посмотрите распределение собственных договоров по месяцам.
• Продавать ценой. При медицинской инфляции, которую оценивают в 12–14%, и повышении цен при перезаключении на 7–15% обещание «будет дешевле» — это либо неправда, либо будущий убыток, который придётся вернуть на следующей пролонгации.
• Брать средний срок сделки из чужих статей. Ваш срок измеряется по вашим закрытым сделкам, и он разный для компании на полсотни человек и для компании на несколько тысяч.
• Считать, что корпоративный блок на сайте есть, если на сайте есть одна страница «Корпоративным клиентам» с формой обратной связи.

Порядок действий

1. Выгрузите из учётной системы даты начала и окончания всех корпоративных договоров за три года и постройте распределение по месяцам. Это ваш календарь, а не среднерыночный.
2. Измерьте по закрытым сделкам прошлого года три срока: формирование требований, процедура, внутреннее согласование. Их сумма — глубина, на которую надо заходить назад от даты окончания договора.
3. Разметьте существующие материалы по ролям закупочного комитета. Пустые клетки таблицы — это и есть план работ на квартал.
4. Заведите в CRM обязательные поля: дата окончания текущего договора, численность, отрасль, роль контакта, участие брокера. Без них дальше считать нечего.
5. Смените целевое действие на сайте: вместо «оставить телефон» — запрос котировки с полями квалификации и отдельные страницы под роли.
6. Разделите отчётность на три числа: квалифицированные контакты, участия в процедурах, подписанные договоры. Первое не выдаётся за третье ни в одном отчёте.
7. Постройте отдельный контур работы с брокерами: регламент котирования, сроки ответа, ответственный человек, материалы на языке андеррайтинга.
8. Пересоберите план по контексту и таргету как по вспомогательному каналу: снятие существующего спроса и доставка документов ролям, а не источник объёма заявок.

Ни один из этих шагов не требует нового бюджета на рекламу. Все восемь требуют данных, которые в компании уже есть, и решения перестать мерить корпоративное направление розничными метриками. Обычно именно это решение и оказывается самым трудным.